Controlling kontrolliert nicht, sondern steuert! 

(firmenpresse) - Elektrohandwerksbetrieb, inhabergeführt, etwa 3,5 Mio. Euro Umsatz, 35 Mitarbeiter.

„Eigentlich gute Eckdaten. Trotzdem war unsere Gewinnsituation im Vergleich zur guten
Umsatzentwicklung desolat. Und das Auswerten meiner BWA, für mich damals der Inbegriff von Controlling, brachte uns einfach nicht weiter.“, beschreibt der Inhaber.

Eine Unternehmenssituation, mit der Horst Emde, geschäftsführender Gesellschafter der elpa consulting GmbH & Co. KG aus Holzminden, sich branchenübergreifend schon häufig konfrontiert sah: „Viele speziell inhabergeführte Unternehmen verfügen eigentlich über eine hervorragende Basis; nehmen das Controlling aber nicht als Steuerungsinstrument wahr. Controlling soll nicht aussagen, was falsch gelaufen ist, sondern was falsch läuft; und den Planern und Entscheidern Werkzeuge an die Hand geben, um rechtzeitig und wirkungsvoll gegenzusteuern.“

Im Rahmen der zweitägigen Analyse zu Beginn der Zusammenarbeit wurden die Stärken und Schwächen des Betriebs festgezurrt. Dem außergewöhnlich guten Ruf des seit Generationen bestehenden Unternehmens, der sehr guten Auslastung und dem absolut überdurchschnittlichen Engagement von Inhaberfamilie und Mitarbeitern stand das falsch behandelte Controlling gegenüber: „Der Blick in die BWA ist nur ein Blick in die Vergangenheit. Die hohen Kosten und die daraus resultierende Ertragsschwäche waren bereits Fakt und jegliches Gegensteuern unmöglich.“, erinnert sich elpa-Projektkoordinator Clint Oldfield an die anfängliche Analyse.

Der Begriff „Controlling“ umfasst neben der Kontrollfunktion des traditionellen Rechnungswesens auch eine Steuerungs- und Lenkungsaufgabe; das Controlling soll im Unternehmen eine Beraterfunktion ausüben und deckt im Wesentlichen die Gebiete Planung, Information, Kontrolle und Steuerung ab. Hauptziel des Bereichs „Controlling“ ist es, das Unternehmen beziehungsweise die Geschäftsleitung vor unerwarteten Überraschungen zu bewahren. Unter dieser Prämisse wurde anschließend in Projektarbeit und Workshops gemeinsam ein Controlling-Konzept für die Firma erarbeitet, das mit Hilfe eines datenverarbeitungsgestützten Informationssystems Daten aus der Kostenrechnung und dem Berichtswesen verwertet.

„In diesem Fall basierte die neue Unternehmensplanung auf einer Umsatzplanung und Kostenberechnung, weil das Wachstum durch die Personalkapazitäten begrenzt wird. Hier wurden vorausschauend Umsätze anhand des vorhandenen und geplanten Personalstands (Zu- und Abgänge), sowie der Produktivität ermittelt und als Plan-Soll-Wert für die kommenden Perioden vorgegeben.“, beschreibt Clint Oldfield die Vorgehensweise. Zur Ermittlung dieser benötigten Soll-Werte diente eine Produktivitätsanalyse. Hier wurden Auftragsstunden nach Jahr / Woche / Kostenstelle und Mitarbeiter ausgewertet und mit einem Soll-Wert verglichen. Aus dieser Auswertung wurden Kennzahlen (sogenannte „Benchmarks“) bestimmt – zum Beispiel Pro-Kopf-Umsatz – und einem Branchenvergleich unterzogen. Die Inhaberfamilie beschreibt zufrieden die Umstellung im Operativen: „Wir hatten entschieden, dass zukünftig alle Aufträge kalkuliert und nach Deckungsbeitrag ausgewertet werden. Sind einzelne Aufträge jetzt nicht kostendeckend, können wir anhand einer Plansimulation mit Excel-Tabellen notwendige Veränderungen auf der Einkaufs- oder Erlösseite ausmachen und gegensteuern."

Die größten Aufwandspositionen sind die Personal- und die Wareneinsatzkosten. Diesen musste beim gemeinsamen Erarbeiten des Planungshorizonts auch besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden; sowohl in der kurzfristigen (operationellen) Unternehmensplanung (Zeitraum ein bis zwei Jahre), als auch in der strategischen (Zeitraum drei bis fünf Jahre).

Da man in der Planungsphase noch unsicher hinsichtlich der Struktur der zu erwartenden Aufträge war, wurde ein durchschnittlicher Erfahrungswert über alle Leistungen zugrunde gelegt, sowohl beim gesamten Umsatz als in der Zuordnung zu den einzelnen Unternehmensbereichen (zum Beispiel Schaltschrankbau). Bei Wareneinkäufen wurde ein Soll-Wert für die Warenaufwandsquote als Ziel festgelegt, da die Abgabepreise durch den Markt bestimmt werden. Zukünftig werden intensivierte Einkaufsverhandlungen mit den Lieferanten und gegebenenfalls ein Lieferantenwechsel dafür sorgen, dass die Quote möglichst eingehalten und im Idealfall sogar unterschritten wird. „Die Planung der Personalaufwendungen war problemlos möglich, da das Unternehmen über gute Übersichten verfügte. Wir legten einen strategischen Bestand an Mitarbeitern fest, wobei wir Lohnerhöhungen, Überstunden, Schulungsmaßnahmen und auch Prämienzahlungen für den Soll-/ Ist-Vergleich berücksichtigten.“, beschreibt Clint Oldfield.

Bei den Gemeinkosten war zu berücksichtigen, dass sie nicht unbedingt monatlich und nicht in gleichen Beträgen anfallen (zum Beispiel Telekommunikation, Werbung, Kfz, Verwaltung). Diese Kosten wurden in ihrer tatsächlichen oder geschätzten Höhe den jeweiligen Planmonaten zugeordnet. In einigen Fällen wurden Durchschnittswerte ermittelt und auf die Monate verteilt. Andere Aufwendungen (zum Beispiel Instandhaltung / Reparatur) entstehen zwar monatlich in unterschiedlicher Höhe, jedoch lassen sich Spitzen und Täler nur sehr schwer vorhersagen (Ausnahme: Geplante vorbeugende Instandhaltung, Leasingaufwendungen). Daher entschied man sich für durchschnittliche Erfahrungswerte. Die Herausforderung bei der Gemeinkostenplanung bestand darin, möglichst realistische Ansätze zu finden.

Mittlerweile sind 12 Monate seit Projektbeginn vergangen, einem sechstelligen Minus steht nun ein ebensolches Plus gegenüber. Die beratene Unternehmerfamilie sieht ihr Engagement bestätigt: „Alle gemeinsam mit der elpa consulting entwickelten Maßnahmen haben ein deutlich verbessertes Ertragsergebnis zur Folge. Vom geschärften Verständnis für die betriebswirtschaftlichen Zusammenhänge und den damit verbundenen Einsparpotentialen in unserem Betrieb einmal ganz zu schweigen.“

Autor: Horst Emde