(firmenpresse) - Im Zeitalter der Digitalisierung wird die Notwendigkeit einer prozessorientierten Betrachtungsweise der gesamten betrieblichen Abläufe immer wichtiger. Anstatt in „Abteilungen“ zu denken und zu handeln, müssen betriebsübergreifende Prozessstrukturen und Prozessketten definiert und von den Mitarbeitern/innen akzeptiert und gelebt werden. Sie bilden die Basis für zukünftige Organisationsformen wie Agilität und E-Business und fordern eine fortdauernde Prozessoptimierung, um im nationalen wie auch im internationalen Wettbewerb langfristig zu bestehen. Die Implementierung geeigneter Softwarelösungen (ERP, CRM, etc.) ist in vielen Betrieben bereits angestoßen bzw. umgesetzt, um die komplexen betrieblichen Abläufe besser zu beherrschen.

„Immer mehr mittelständische Unternehmen haben das erkannt und beschäftigen sich bereits mit der Thematik Prozessoptimierung, wie die nachfolgende Fallstudie eines unserer Mandanten aus der Metallverarbeitung zeigt“, so Horst Emde - geschäftsführender Gesellschafter der elpa consulting GmbH & Co. KG.

Der Mandant der elpa, ein mittelständisches Unternehmen mit ca. 60 Mitarbeitern und ca. 10 Mio. Umsatz, produziert und repariert Anlagen mit beträchtlichem Gewicht und großen Dimensionen in Einzelfertigung.

Die Auftraggeber senden bei einer Neufertigung neben der eigentlichen Ausschreibung auch mehr oder weniger aussagefähige Zeichnungen der gewünschten Anlage zu. Sie werden dann in der eigenen Konstruktionsabteilung bearbeitet und gegebenenfalls ergänzt.

Da bis Dato kein ERP-System implementiert ist, durch das die Prozesse der Angebotserstellung, der Material- und Fremdleistungsbeschaffung sowie der Produktionsplanung- und -steuerung nach einheitlichen Richtlinien ablaufen, hat die Unternehmensleitung sich dafür entschieden, vor einer ERP-Einführung eine durch externe Experten begleitete Prozessoptimierung durchzuführen. Nach einer 2-Tägigen Nutzwertanalyse entschied sich die Geschäftsführung für die elpa-Beratung.

Ausgangspunkt der Projektarbeit war die Kritik der nachgelagerten Bereiche über die Arbeit bei der Angebotserstellung und der Fertigungsplanung. So wurden (nach Meinung der Fertigung) Angebote abgegeben, die technisch nicht oder nur mit großem Aufwand umsetzbar waren. Dieser höhere Aufwand schlug sich aber oft nicht in den kalkulierten Fertigungsstunden und damit im Angebotspreis nieder.

Zur Fixierung optimaler Prozesse wurden zwei Workshops unter Anleitung des elpa-Beraters mit allen für diese Prozessschritte Verantwortlichen durchgeführt. Als unterstützendes Hilfsmittel wurde die Metaplan-Technik benutzt, um schnell Ideen und Vorschläge zu erfassen, zu clustern und nach Wertigkeit zu ordnen.

Im ersten Workshop wurde der IST-Zustand der relevanten Prozesse ermittelt und die dabei auftretenden Schwachstellen aufgezeigt. Dabei ging es vor allem um die rechtzeitige Entscheidung zur technischen Umsetzbarkeit, die realistische Kalkulation der dabei auftretenden Kosten sowie den optimalen Einsatz der Mitarbeiterkapazitäten.

Wichtig war auch der Termin der Materialanfrage und die Verifizierung des Materialpreises nach Auftragserteilung, da zwischen diesen beiden Terminen eine beträchtliche Zeit vergangen sein kann, in der es mit hoher Wahrscheinlichkeit Veränderungen in den Lieferpreisen und den Liefermöglichkeiten der Lieferanten gegeben hat. Deshalb spielte auch der Materialbestelltermin eine wichtige Rolle.

Da die Produkte oft nicht zum zugesagten Termin geliefert wurden, spielte auch die aufwendige Kommunikation mit potentiellen Lieferanten eine große Rolle.

Ein weiterer Problemkreis war die Verfügbarkeit der Kräne (Ressourcenmanagement), die sowohl zum Materialentladen als auch zum Umsetzten von halbfertigen oder fertigen Anlagen benutzt werden.

Nachdem die wesentlichen Probleme innerhalb der Prozessabläufe erkannt und dokumentiert wurden, konzentrierten sich die Teilnehmer des Workshops darauf optimale Abläufe zu definieren. Allen Beteiligten war klar, dass die neuen Abläufe mit den derzeitig zur Verfügung stehenden Hilfsmitteln noch nicht optimal umsetzbar waren. Erst wenn das neue ERP-System die derzeit genutzten EXCEL-Tabellen ersetzt, kann hier eine neue Qualität erreicht werden.

Im ersten Workshop ging es vor allem um die Etablierung einer festen Abstimmungsrunde vor Auftragsabgabe mit allen Beteiligten, insbesondere aus der Produktion. Dabei sollen in Zukunft rechtzeitig die technische Umsetzbarkeit und die dazu erforderlichen Materialien und Arbeitsstunden bestimmt werden.

Eine zweite Abstimmungsrunde findet dann nach der Auftragserteilung, zur Konkretisierung der Festlegung des einzusetzenden Materials und der Abarbeitungsschritte, statt. Grundlage sind dabei die erstellten Konstruktionsunterlagen bzw. Zeichnungen. Großer Wert soll hier in Zukunft auch auf eine Diskussion der Fertigungsvarianten gelegt werden. Ziel ist dabei eine Optimierung der Fertigungsabläufe.

In der Vorbereitung des zweiten Workshops wurde allen Teilnehmern die Aufgabe übertragen, konkrete sofort mögliche Umsetzungsschritte in ihrem Bereich zu überlegen.

Es wurden dann die derzeit mit den vorhandenen Hilfsmitteln machbaren, optimalen Prozessabläufe skizziert und mit konkreten Maßnahmen, Verantwortlichkeiten und Einführungsterminen hinterlegt.

Die neuen Abläufe wurden auch grafisch dargestellt und intensiv mit allen Beteiligten diskutiert. Mit den erarbeiteten Lösungen können die inhaltlichen und zeitlichen Probleme in der Fertigung minimiert werden. Gleichzeitig entsteht ein realistischer Angebotspreis, der als Verhandlungsgrundlage mit dem potentiellen Auftraggeber dient.

Zur Sicherstellung der Nachhaltigkeit und Umsetzung der beschlossenen Maßnahmen wird durch den Experten der elpa vor Ort stichprobenhaft kontrolliert und bei Abweichungen mit den zuständigen Verantwortlichen und/oder der Geschäftsleitung gesprochen.

„Die Prozessoptimierung ist ein wichtiger Schritt in Richtung Digitalisierung und wird die Einführung eines ERP-Systems erheblich erleichtern. Die Mitarbeiter werden so an die notwendigen Veränderungen Schritt für Schritt herangeführt“, so die Unternehmensleitung des Mandanten.

Autor: Horst Emde

(firmenpresse) - Aus der STN Atlas Elektronik heraus gründete sich im Jahre 2001 die STA Schiffstechnik & Anlagenbau GmbH.

Das Unternehmen beschäftigt aktuell 41 Mitarbeiter, die über langjährige Erfahrungen und ein hohes Qualifikationsniveau verfügen. So wird die Konstruktion von erfahrenen Diplomingenieuren, die Fertigung von einem erfahrenen Meister geleitet und die Durchführung der Arbeiten von hoch qualifizierten Elektrotechnikern und Elektromaschinenbauern ausgeführt.

Am Betriebsstandort Bremerhaven verfügt das Unternehmen über eine Produktionshalle mit 1.500 m², in der sich moderne Biegemaschinen, Stanzen, eine Wuchtbank (2 Tonnen), ein Tränkbecken mit Trockenofen ( 15m³ ) ein Prüfstand für Schaltanlagen, Motoren, Generatoren, ein Prüfstand für Leistungsschalter (12.500 Ampere), eine Spritzkabine für Farblackierungen und eine Waschanlage mit Spaltanlage befinden.

Für die Durchführung von Montagearbeiten vor Ort werden moderne Montagewerkzeuge und hochwertige Baustellenausrüstungen eingesetzt.

Die Unternehmensentwicklung verzeichnete bei gleichen Umsätzen eine vermutlich rückläufige Effektivität und Produktivität. Die Folge daraus waren unbefriedigende Unternehmensergebnisse und eine angespannte Liquiditätssituation. Das veranlasste den geschäftsführenden Gesellschafter Jens Schliewe die elpa consulting GmbH & Co. KG mit einer Unternehmensanalyse zu beauftragen.

Im Rahmen der Analyse wurden schnell Schwachstellen und Optimierungspotentiale im Bereich Prozessoptimierung aufgedeckt und Lösungsmöglichkeiten aufgezeigt. Bei dieser komplexen Themenstellung und der Herausforderung diese zufriedenstellend zu lösen hat sich die Unternehmensleitung entschieden, die elpa consulting einzubinden und beauftragten eine weiterführende Beratung.

Der elpa Berater hat die erkannten Schwachpunkte gemeinsam mit dem Führungskreis ausführlich erörtert, einen Prioritätenkatalog für eine strukturierte Bearbeitung der Themenpunkte und ein Arbeitsprogramm daraus entwickelt. Klar wurde schon an dieser Stelle, dass bereichsübergreifendes Prozessdenken und die Prozessoptimierung für Führung und der Mitarbeiter die Grundlage einer wirkungsvollen betriebswirtschaftlichen, zukunftsorientierten Ausrichtung des Unternehmens sind. Dies ist der unverzichtbare Bestandteil unserer Betriebsführung um weiterhin im Wettbewerb bestehen zu können.

Es wurde schnell deutlich, dass die bisherigen Unternehmensstrukturen überarbeitet und Prozessketten bereichsübergreifend definiert werden müssen. Unsere Aufbau- und Ablauforganisation wurde neu definiert. Der Berater riet uns auf Methodiken zu setzen, die auf die Verbesserung des Selbstmanagement der Mitarbeiter abzielen. Wichtig war uns daher von Beginn an die Mitarbeiter in diese Arbeit mit einzubeziehen. Zunächst wurden die teilweise vorhandenen Funktions- und Stellenbeschreibungen überarbeitet und aktualisiert und wo fehlend, neu erstellt. Die Ergebnisse wurden mit den Mitarbeitern erörtert. Anregungen der Mitarbeiter sind in die Endfassungen eingeflossen. Arbeitsgruppen der Mitarbeiter erhielten die Aufgabe, unter Begleitung des Beraters und der Unternehmensleitung die gegebenen Abläufe im Rahmen der Prozessanalyse und durch Prozessmodellierung zu erfassen und zu klassifizieren. Im Rahmen dessen wurden geeignete Kenngrößen definiert und eingeführt, um die Qualität und Leistungsfähigkeit der Prozesse zu bewerten. Mit Hilfe der so gewonnenen Prozessbeschreibung wurden Prozesslandkarten (Prozessogramm) des Betriebes erstellt, die als Bezugsgröße für die weitere Prozessoptimierung dienen.

Davon sind alle Unternehmensbereiche betroffen, beginnend bei Marketing-Vertrieb, Angebotswesen, Konstruktion, Einkauf und Warenwirtschaft, Personaleinsatzplanung, Arbeitsvorbereitung, Produktion, Qualitätssicherung bis hin zur Logistik und Verwaltung. Im Rahmen dieses Konzeptes wurden die gesamten betrieblichen Abläufe, sowie Mitarbeiter als auch die materiellen Ressourcen einer Evaluierung und (ggf. neu) Einordnung unterzogen. Wir erwarten dadurch eine kontinuierlich fortlaufende Prozessoptimierung, die zum Ziel hat die gegebenen Prozesse beständig zu verbessern, ohne dabei deren Ablauf zu unterbrechen.

Durch die Erhebung von Kennzahlen und Konzentration auf Schlüsselprozesse werden Zielgrößen definiert und weiterentwickelt. Bei erkennbaren Abweichungen erfolgen Korrekturmaßnahmen deren Wirksamkeit wir permanent überwachen.

Die Mitarbeiter sind über die verschiedenen Arbeitsgruppen komplett in die Teilprojekte eingebunden. Einzelprojekte werden durch einen benannten Mitarbeiter geplant, gesteuert und verantwortet. Bei regelmäßigen Projektbesprechungen werden Projektentwicklung, Projektstand und Terminerreichung abgestimmt und überwacht.

Im Rahmen dieser Entwicklung wurde uns von dem elpa Berater empfohlen ein leistungs- und erfolgsorientiertes Mitarbeiterbeteiligungssystem im Unternehmen einzuführen. Neben dem ebenfalls neu eingeführten strukturierten, regelmäßig erfolgendem Mitarbeitergesprächen mit individuellen Zielvereinbarungen und Mitarbeiterbeurteilungen, steht somit ein starkes Führungs- und Motivationssystem zur Verfügung. Diese Instrumente unterstützen uns bei der Mitarbeiterentwicklung. Sie tragen hervorragend zur Mitarbeiterbindung und Mitarbeitermotivation bei.

„Erste Erfolge aus diesem Projekt können wir schon nach kurzer Zeit verbuchen und sind sicher, einen wesentlichen Schritt zur strategischen Ausrichtung und Bestandssicherung unseres Unternehmens zu tun.“, so der geschäftsführende Gesellschafter Jens Schliewe.

Autor: Horst Emde