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Consulting im Elektrohandwerk

Nachfolgeregelung unternehmen - Praxisbeispiel

Eine Kernfrage in der mittelständischen Unternehmensbewertung: Was ist mein Lebenswerk eigentlich wert?


Diese Frage stellen sich viele Unternehmer/innen. Entweder im Laufe, spätestens aber am Ende ihres Unternehmerlebens, wenn die Nachfolgeregelung ansteht und man den Unternehmenswert ermitteln möchte. So auch im folgenden Praxisbeispiel einer aktuellen Unternehmensbewertung: Eine GmbH aus der Automotivbranche mit einem Jahresumsatz von 2 Mio. €. Der alleinige geschäftsführende Gesellschafter trägt sich mit der Überlegung, sein Unternehmen im Rahmen der Nachfolgeregelung zu verkaufen.  

 

Wichtigste Kompetenz einer beauftragten Unternehmensberatung sollte hier sein, die Art der Transaktion und das dadurch zwingend bestimmte Bewertungsverfahren der Unternehmensbewertung exakt zu definieren. Grundsätzlich gilt beim Verkauf einer Personengesellschaft, dass nur ausgewählte Wirtschaftsgüter verkauft und an den Käufer übertragen werden. Diese Transaktionsform wird als „Asset-Deal“ bezeichnet. Bei diesem werden in den meisten Fällen keine liquiden Mittel oder Forderungen mitverkauft. Somit stellt sich die Frage für den Umgang mit den aufgelaufenen Bilanzgewinnen bei dieser Form der Unternehmensbewertung nicht. 

 

Beim Verkauf einer Kapitalgesellschaft gehen alle Vermögenswerte sowie Verpflichtungen mit der GmbH auf den Käufer über, da hier nur die Gesellschaftsanteile an der GmbH verkauft und übertragen werden. Diese Transaktionsform wird als „Share-Deal“ bezeichnet. Somit gehen beim Share-Deal auch alle aufgelaufenen Bilanzgewinne auf den Käufer über. Allerdings wird in den meisten Fällen im Rahmen der Verkaufsverhandlungen ein bestimmter Referenzwert für den Vermögenszustand (z.B. Eigenkapital) bei der Übertragung definiert, was bei der Unternehmensbewertung zu berücksichtigen ist 


Unternehmensbewertung und Kennzahlenanalyse 

Essentiell wichtig für den Verkäufer ist es, sich des Unterschieds zwischen Wert und Preis bewusst zu werden. Viele Transaktionen, die häufig ohne eine Unternehmensbewertung durchgeführt werden sollen scheitern, weil die Verkäufer mit zum Teil völlig überhöhten Wert- und damit Preisvorstellungen in die Verhandlung gehen. Sehr zu diesem Missstand trägt die steuerrechtliche Bewertung bei, die von dem 13,75-fachen des bereinigten Gewinns nach Steuern ausgeht. Das ist fern der Realität und wird von den wenigsten Käufern akzeptiert. Unsere Erfahrung im Rahmen der Unternehmensbewertung und Kennzahlenanalyse: Die Bürgschaftsbanken, die sich bei einem Großteil der Transaktionen engagieren, rechnen mit einem Multiplikator zwischen 3,5 bis 4,5. Im Idealfall haben sowohl der Verkäufer als auch der Käufer zuvor eine Unternehmensbewertung durchgeführt. Damit kennt der Verkäufer seinen Entscheidungswert, nämlich den Wert, unter dem er nicht bereit wäre zu verkaufen. 

Gleichzeitig kennt der Käufer den Maximalpreis, den er bezahlen würde – seinen Entscheidungswert. Nur wenn der Mindestwert des Verkäufers unter dem Höchstwert des Käufers liegt, entsteht ein Verhandlungsspielraum, in dem sich beide Parteien treffen können. 

 

In unserem Fallbeispiel einer durchgeführten Unternehmensbewertung wurde für die bestehende GmbH ein „Share-Deal“ festgelegt. Als erstes übernahm die elpa-consulting die Aufgabe, den aktuellen Status des Unternehmens durch eine betriebswirtschaftliche Unternehmensanalyse zu ermitteln. Dazu wurden mittels Fragebögen und Checklisten zunächst alle notwendigen Unternehmensdaten erhoben. Dazu gehören z. B.: Gesellschafter, Geschäftsführer, Standort, Niederlassungen, Betriebsräume und -flächen, Leistungs- und Produktionsgebot, Kunden- und Lieferantenstruktur, Personal geordnet nach Qualifikation und Aufgabengebiet, aber auch der Gewerbesteuerhebesatz. 

 

Die für die Analyse und Unternehmensbewertung notwendigen betrieblichen Dokumente und Unterlagen (Handelsregisterauszug, Gewerbeanmeldung, Jahresabschlüsse mindestens der drei letzten Jahre, aktuelle BWA und Summen-Saldenliste, sämtliche betriebliche Verträge) wurden gesichtet und für die weiterführenden Arbeiten bereitgestellt.  

 

Die Erfassung der Jahresabschlüsse (Aktiva/Passiva der letzten 3 Jahre, Bestimmung der Zeitwerte und Restnutzungsdauer des Anlagevermögens, Bewertung des Kapitals und der Verbindlichkeiten, Gewinn- und Verlustrechnung) sowie die Berechnung und Bewertung kalkulatorischer Kosten (Unternehmerlohn, Abschreibungen, Miete und Zinsen) bildeten den nächsten Schritt.


Wesentlicher Bestandteil der Unternehmensbewertung und Kennzahlenanalyse war auch die Korrektur steuerlicher Werte durch die richtige Wahl betriebswirtschaftlicher und kalkulatorischer Ansätze.  

 

Danach erfolgte die Auswertung und Erörterung der Ergebnisse mittels betriebswirtschaftlicher Kennzahlen mit dem Unternehmer. Im Rahmen der Analyse konnten auch erhebliche nicht genutzte Potentiale ermittelt werden. Konkrete Maßnahmen zur Realisierung dieser Potentiale wurden definiert und verabschiedet. An dieser Stelle war es auch wichtig, gemeinsam mit dem Unternehmer die entscheidenden Erfolgs- und Risikofaktoren zu bestimmen und zu berücksichtigen: 


Altlasten, Sozialleistungen und Pensionszusagen, Verträge zu Pensionszusagen für den geschäftsführenden Gesellschafter, ein versicherungsmathematisches Gutachten, Gewährleistungsansprüche sowie eine Prüfung eventuell vorhandener juristischer Auseinandersetzungen. 

 

Auf dieser Grundlage hat der elpa consulting-Berater gemeinsam mit dem Unternehmer eine Erfolgsprognose (unter Einbeziehung der „best case“ und „worst case“ Szenarien) für die folgenden fünf Jahre erarbeitet. Daraufhin erfolgte eine Berechnung des Ertragswerts für das Unternehmen gemäß DCF-Verfahren nach IDW-Standard und konnte aufgrund der erhobenen Daten den Unternehmenswert ermitteln. Somit kannte der Unternehmer nun den Wert seines Lebenswerkes.  

 

Bestandteil unserer Unternehmensbewertung und Kennzahlenanalyse war auch die Prüfung beziehungsweise Kontrollrechnung der Refinanzierbarkeit, denn kein Erwerber wird ein Unternehmen erwerben, sofern er Tilgung und Zinsen der Schuldenlast nicht aus den laufenden Erträgen aufbringen kann. Eine Gewinnrücklage muss ebenfalls erwirtschaftet werden. Andernfalls würde es bedeuten, dass ein Unternehmen erworben wird und der Käufer in den Folgejahren nicht nur keinen Überschuss einfahren kann, sondern sogar noch liquide Mittel in Form der Unterdeckung beilegen muss. Bei einem Unternehmen ohne Substanzwert (also ohne Immobilie oder Maschinen) geht ein Kreditinstitut davon aus, dass der Goodwill (Unternehmenswert auf Ertragswertbasis) innerhalb von drei bis fünf, bestenfalls in sieben Jahren zurückgezahlt sein muss. Fünf Tilgungsjahre - entsprechend 20% Tilgung pro Jahr angenommen sowie 6% Zinsen - ergeben eine Annuität von 26%. Das heißt, sofern das Zielunternehmen nicht mindestens 26% Gewinn abwirft, wird es gänzlich unfinanzierbar sein. Daran ändert auch nichts, dass von dem Erwerber eine „hohe Eigenkapitalausstattung" verlangt wird. Auch diese Eigenmittel wollen verzinst und zurückgezahlt werden. 

 

Das Fazit und die Empfehlung für den Unternehmer durch den elpa-Transaktionsmanager war es zunächst, die festgelegten Maßnahmen umzusetzen und die vorhandenen Potentiale mit den möglichen Auswirkungen auf das Unternehmensergebnis mit externer Unterstützung zu verwirklichen. Als Zeitraum wurden drei Jahre veranschlagt. Danach kann das Unternehmen mit den optimierten Ergebnissen an den Markt gebracht werden, um einen höheren Kaufpreis zu erzielen.  

 

Die Notwendigkeiten für eine Unternehmensbewertung sind vielfältig: 

(Bei der Wahl der Bewertungsmethode ist der jeweilige Anlass der Bewertung zwingend zu berücksichtigen) 


  • Fusionen von Unternehmen (Merger) 
  • Kapitalerhöhungen, Umwandlungen mit Änderungen von Eigentumsverhältnissen 
  • Finanzierungsrunden mit Beteiligungsgesellschaften, Venture Capital Unternehmen, Private Equity-Unternehmen 
  • Börseneinführung (Initial Public Offering, IPO) 
  • Gesetzliche oder vertragliche Abfindungen von ausscheidenden Gesellschaftern, Ausscheidungsguthaben 
  • Erbregelungen, Erbauseinandersetzungen 
  • Ermittlung von Bemessungsgrundlagen zur Besteuerung bei Erbschaften und Schenkungen  
  • Andere Entschädigungsfälle (z.B. Enteignungen) 
  • Als Instrument zur Unternehmensführung (Shareholder Value) 


Unterscheiden lassen sich transaktionsbezogene und nicht transaktionsbezogene Bewertungsanlässe. Transaktionsbezogene Anlässe führen zu einer Änderung der Eigentumsverhältnisse. Bei einer Vielzahl der Anlässe sind Gruppen mit deutlich unterschiedlichen Interessen beteiligt. Diese verschiedenen Interessen der Beteiligten führen zu unterschiedlichen Verfahrensweisen bei der Bewertung, die sich in anderen anzuwendenden Bewertungsverfahren niederschlagen. So kann die Bewertung eher auf strategische, betriebswirtschaftliche, synergetische Know-how-, organisations- oder auch strukturelle, kulturelle Gesichtspunkte abstellen. Das zu wählende Verfahren zur Unternehmensbewertung hängt zudem immer von den Kennzeichen und Besonderheiten des zu bewertenden Unternehmens ab. Die Kompetenz des Transaktionsmanagers der elpa consulting ist es, gemeinsam mit der Unternehmensleitung zunächst den konkreten Zweck der Unternehmensbewertung und Kennzahlenanalyse alsdann das anzuwendende Bewertungsverfahren festzulegen. 

 

Das Unternehmen konnte inzwischen durch diese intensive Vorbereitung des elpa-Transaktionsmanagers im Rahmen unserer Unternehmensbewertung erfolgreich verkauft werden. 

 

Autor: Horst Emde 


Sie haben sich die Zeit genommen, diesen Artikel zu lesen. Welche Fragen oder innovative Anregungen ergeben sich für Sie daraus?  – Bitte kontaktieren Sie Frau Astrid Rusche, Telefon 05531 98499 10, E-Mail astrid.rusche@elpa-consulting.de

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Consulting im Elektrohandwerk

Beratung Unternehmensnachfolge – Was tun, wenn die Kinder „nein“ zur Nachfolge sagen?

Ein Fallbeispiel zur Nachfolgeregelung im Mittelstand 


06.02.2017 Autor / Redakteur: Horst Emde / M.A. Frauke Finus 


Manchmal möchte keines der Kinder eines Firmengründers in die unternehmerischen Fußstapfen des Vaters treten. Wie sieht es dann mit der Nachfolge aus? Bei dieser und allen damit verbundenen Fragen hilft ein externer Berater von elpa Consulting bei der Nachfolgeregelung Unternehmen. 


Die Firma Steen-Höppner in Kaltenkirchen, ein mittelständischer Metallverarbeiter, wurde 1679 gegründet und ist nunmehr in der 8. Generation der Familie. Aktuell werden mit 12 Mitarbeitern 1,2 Mio. Euro Umsatz erzielt. Die Unternehmensentwicklung ist seit Jahren stabil. Die Preisempfindlichkeit der Kunden, der Preisdruck durch die Wettbewerber und ein gesteigertes Anspruchsverhalten der Kunden nehmen zu. Eine Nachfolgeregelung Mittelstand steht aufgrund fehlender Initiative der nachfolgenden Generation an. 

 

Nachfolgeplanung Beratung für die Standortbestimmung 

 

Anlass für die Beauftragung über die Beratung Unternehmensnachfolge von elpa Consulting waren die Überlegungen der Unternehmerfamilie hinsichtlich der zukünftigen Standortbestimmung, der weiteren strategischen Ausrichtung des Unternehmens im Hinblick auf die Nachfolgeplanung des Unternehmens und deren Nachfolgeregelung im Unternehmen und der Wunsch eine externe Beurteilung zur aktuellen Unternehmenssituation durchführen zu lassen. Des Weiteren sollten Strategien zur eventuellen Notfall- und Krisensituation erarbeitet werden. Der Chef ist inzwischen 62 Jahre alt und gönnt sich nach einer Krankheit jährlich eine gewisse Auszeit. Die Kinder zeigten leider wenig Interesse in das Unternehmen einzusteigen. Der Betriebsleiter käme als Übernehmer des Unternehmens in Frage. Damit ginge aber das Unternehmen nach 8 Generationen in fremde Hände. „Das tat schon weh, dass die Kinder die Nachfolge nicht antreten wollten“, sagt Steen-Höppner. „Aber es ist für uns nicht entscheidend. Wir wollen den Fortbestand des Unternehmens und die dauerhafte Absicherung der Arbeitsplätze durch Übernahme der beschäftigten Mitarbeiter.“ Die Nachfolgeregelung Unternehmen sollte dem Unternehmer Entscheidungshilfen geben. 

 

Analyse der Beratung Unternehmensnachfolge zeigt Stärken und Schwächen auf 

 

Der elpa-Berater hat in dem Bedarfsermittlungsgespräch im Rahmen der Beratung Unternehmensnachfolge die Vertrauensbasis geschaffen und mit den Unternehmern ihre nächsten Schritte eingeleitet. Die durchgeführte Analyse bestätigte die Stärken und Schwächen des Unternehmens und die daraus abzuleitenden Optimierungspotentiale des Betriebes. Es wurden gemeinsam Handlungsfelder für die Nachfolgeregelung Unternehmen definiert: 


Strategische Ausrichtung: Dafür fehlte der Fahrplan. Dem bisher gezeigten Desinteresse der Kinder und für die mögliche Übernahme durch den Betriebsleiter fehlte ein tragfähiges Konzept der Nachfolgeplanung Unternehmen. Besonders im Hinblick auf die Finanzierbarkeit einer solchen Strategie seitens des Betriebsleiters (Businessplan, Finanzkonzept, Unternehmensbewertung und Rating). 


Führungsverhalten der Geschäftsleitung: Die Mitarbeiter wurden nicht mit konkreten Vorgaben geführt, Anforderungen nur vage formuliert. Die Konsequenzen für die Mitarbeiter, bei Abweichungen oder gar Fehlverhalten, blieben aus (Lob und Tadel). Im Unternehmen gab es keine vorausschauende Unternehmensplanung, Umsatz-, Kosten-, Ergebnis- und Liquiditätsplanung sind zwar im „Kopf“ des Unternehmers vorhanden, aber nicht schriftlich fixiert und kommuniziert. Abweichungen wurden zu spät oder gar nicht erkannt. Reaktionen und Maßnahmen darauf blieben aus. Weiterhin kam bei der Nachfolgeregelung Beratung heraus, es fehlten die wesentlichen betriebswirtschaftlichen Instrumentarien für ein funktionierendes Controlling (die Kalkulation wurde nach historischen Verhaltensmustern durchgeführt) und ein Banken-Rating war dem Unternehmer nicht bekannt. 


Mitarbeitermotivation im Fokus Nachfolgeregelung Unternehmen: Funktionen, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter waren nicht eindeutig definiert und schriftlich fixiert. Die Mitarbeiter fühlten sich für das wirtschaftliche Ergebnis ihrer Tätigkeit nicht verantwortlich (kein Arbeiten mit Kennzahlen). Die Geschäftsführung war schon immer der Meinung, dass der Betrieb unter seinen Leistungsmöglichkeiten arbeitete. „Doch wie können wir die Produktivität steigern? Welche Motivationsindikatoren greifen bei unseren Mitarbeitern?“ waren die Überlegungen der Familie im Rahmen der Nachfolgeplanung Unternehmen. Anreiz- und Motivationsinstrumente waren im Unternehmen nicht vorhanden. Eine durchgeführte Mitarbeiterbefragung zeigte auch in diesem Bereich Optimierungspotential und Handlungsbedarf seitens der Unternehmensleitung. 


Krisen- und Notfallplanung: Eine schriftlich dokumentierte Planung für diesen Bereich und die Nachfolgeregelung war nur für Teilbereiche vorhanden. Eine ganzheitliche Betrachtung für einen solchen Fall fehlte. „Dies belastete uns sehr stark“, so die Geschäftsführung. 


Das Beratungsziel der Beratung Unternehmensnachfolge lautet Hilfe zur Selbsthilfe 

 

Nach der Auswertung der Analyseergebnisse der Nachfolgeregelung Beratung bestand Einigkeit über den nächsten Schritt – die Umsetzung der Maßnahmen. Der elpa-Projektleiter Erich Röll hat gemeinsam mit der Unternehmensleitung und den Mitarbeitern nach Festlegung eines Maßnahmen- und Zeitplans zu den jeweiligen Beratungsthemen konkrete Anregungen, Vorschläge, Lösungen und Instrumente betriebsindividuell entwickelt und im Unternehmen eingeführt mit dem Ziel: Hilfe zur Selbsthilfe. Die Umsetzung nach der Beratung Unternehmensnachfolge wird weitestgehend selbst durchgeführt, wobei die Wirkung und die spätere Kontrolle der Ergebnisse im Unternehmen erfolgen können (learning by doing).  


Nachfolgeregelung Unternehmen wird neu aufgestellt 


Bei Steen-Höppner wurde die Aufbauorganisation neu definiert, Funktions- und Stellenbeschreibungen eingeführt. Die Instrumente für ein funktionsfähiges Controlling mit Liquiditätsplanung für 12 Monate (des laufenden Jahres), Investitions- und Personalplanung erarbeitet. Ein betriebsindividuelles, erfolgsorientiertes Mitarbeiterbeteiligungsmodell zur Mitarbeiterbindung und Mitarbeitermotivation installiert. Eine ganzheitliche Krisen- und Notfallplanung ist formuliert. Mögliche Nachfolgeregelungen wurden mit allen Beteiligten ausführlich diskutiert. Der positivste Aspekt der Beratung Unternehmensnachfolge ist, dass das Interesse des Sohnes zum Eintritt und späteren Übernahme in das Unternehmen geweckt und vereinbart wurde. Dies erfolgte harmonisch im Zusammenspiel mit dem durch 25 Jahre Betriebszugehörigkeit erfahrenen Betriebsleiter. Somit ist die Unterstützung der Nachfolgegeneration durch erfahrenes Personal gewährleistet, als auch die Kontinuität in der Unternehmensleitung sichergestellt. 


Beratung Unternehmensnachfolge als strategisches Zukunftsprojekt 


All diese Maßnahmen werden erfolgreich im Rahmen der Nachfolgeregelung Unternehmen nachhaltig verankert und weiterentwickelt. Seitens der Unternehmerfamilie sowie beim Betriebsleiter, der auch seine Zukunft durch die Nachfolgeregelung Unternehmen damit gesichert sieht, sind damit die notwendigen Grundlagen gesetzt, um das Unternehmen für die Zukunft auszurichten und erfolgreich weiterzuführen. 

 

Originaler Bericht: 

https://www.blechnet.com/was-tun-wenn-die-kinder-nein-zur-nachfolge-sagen-a-577396/


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