(openPR) Das Vertriebscontrolling in Klein- und Mittelständischen Betrieben (KMU) gewinnt aufgrund des Wandels von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt immer mehr an Bedeutung. Besonders durch die zunehmende Produktvielfalt und die Informationsüberflutung wird die Einführung neuer Vertriebsformen wie E-Commerce, die Möglichkeiten der Informationsbeschaffung über das Internet und die konsequente Ausrichtung auf den Kundennutzen zur großen Herausforderung für das Vertriebsmanagement. Umso erstaunlicher ist es, wie wenig Beachtung dem Vertriebscontrolling zukommt, sowohl im Hinblick auf dessen strategische Bedeutung als auch bei der operativen Vertriebsarbeit. 

So war es auch bei unserem Mandanten, einem Produktionsbetrieb mit 91 Mitarbeitern und einem Umsatz von etwa 9,5 Mio. Euro. Man hatte zwar eine Vertriebsabteilung, aber ein funktionierendes Marketing- und Vertriebscontrolling war nicht vorhanden. 

Nach erfolgter Vertriebsanalyse durch die elpa consulting aus Hannover entschied sich die Geschäftsführung zu einer gemeinsamen Projektarbeit. Zum Projektauftakt wurden zusammen mit den verantwortlichen Mitarbeitern des Unternehmens zunächst eine Abgrenzung der Begriffe Vertrieb, Controlling und Vertriebscontrolling vorgenommen. Ein Überblick über verschiedene operative und strategische Instrumente, um die gesetzten Vertriebs- und Unternehmensziele schneller zu erreichen, rundete die Einführungsveranstaltung ab. Im weiteren Projektverlauf wurden einzelne Projekt-Etappen definiert mit dem Ziel, die Anwendung der Instrumente in der Praxis sicherzustellen. 

In der ersten Projekt-Etappe wurde im Rahmen eines Workshops das strategische Vertriebscontrolling durch die Teilnehmer unter Anleitung des elpa-Beraters erarbeitet. In Anlehnung an die gelebte Unternehmensstrategie wurden die langfristigen Vertriebsziele festgelegt. Wichtige Erkenntnisse für alle Teilnehmer waren die Ausrichtung der Vertriebsstrategie an die sich verändernden Ansprüche der Kunden, die Marktentwicklungen und die zukünftige Versorgung des Managements mit wichtigen Informationen. Durch das strategische Vertriebscontrolling erhofft sich die Geschäftsführung zukünftige Erfolgspotentiale und Entwicklungen des Marktes besser vorherzusehen und Risiken zu minimieren. 

Nachdem die neue Vertriebsstrategie jetzt definiert worden war, wurde in der zweiten Etappe der Fokus auf das operative Vertriebscontrolling gelegt. Im Gegensatz zum strategischen Vertriebscontrolling dient das operative Vertriebscontrolling dazu, Erfahrungswerte und Informationen für die kommenden Planungsphasen der langfristigen Vertriebsplanung zu liefern. Ein wichtiges Ziel des operativen Vertriebscontrollings ist die Sicherstellung einer erfolgszielbezogenen und zugleich kundenoptimalen Steuerung der Vertriebsaktivitäten in einem Unternehmen. Dies soll auch durch die Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen für das Management gewährleistet werden. Die Informationsversorgung dient nicht nur der Steigerung der Vertriebsaktivitäten, sondern soll die Verkaufsprozesse berechenbarer gestalten. Das operative Vertriebscontrolling ist an der kurz- und mittelfristigen Effizienz des Vertriebs interessiert. Im Gegensatz zum strategischen Vertriebscontrolling liegt hier der Fokus auf Steuerungsgrößen wie Umsatz, Kosten und Gewinn. Damit können die aktuellen finanziellen Auswirkungen der Vertriebsaktivitäten bestimmt werden. 

Als drittes Aufgabengebiet innerhalb des Vertriebscontrollings widmete sich das Projekt-Team der Steuerung der Vertriebsmitarbeiter. Hier wurde einerseits ein Berichtswesen auf der Basis von Vertriebskennzahlen, zum anderen ein flexibles Entlohnungs- und Provisionssystem als Anreiz und Motivationsinstrument erarbeitet. Die grundlegenden Methoden des Vertriebscontrollings basieren zum einen auf der Kosten- und Leistungsrechnung, zum anderen auf Kennzahlen und Kennzahlensystemen. 

Da im aktuellen Fallbeispiel die Kosten- und Leistungsrechnung wenig ausgeprägt war und lediglich auf eine Kostenartenrechnung zurückgegriffen werden konnte, wurde die Entscheidung für die Einführung einer Kostenträgerrechnung getroffen. Dabei war eine wesentliche Forderung, dass durch die Leistungsrechnung möglichst wenig zusätzlicher Aufwand in den einzelnen Unternehmensbereichen verursacht werden sollte. Hierzu wurden im Wesentlichen die Zusammenführung und Darstellung der notwendigen Daten durch die IT erledigt. Somit wurde die Basis für die Kosten- und Leistungsrechnung im Rahmen der Vertriebsplanung, -steuerung und -kontrolle gelegt. 

Hinsichtlich der Kennzahlen und Kennzahlensysteme wurde vom Projekt-Team festgelegt, dass ein schneller und konzentrierter Überblick über die Kunden-, Wettbewerbs-, Markt- und Absatzsituation erreicht werden sollte. Es sollten also nicht nur Kosten- und Erfolgsgrößen, sondern auch markt- und kundenbezogene Größen berücksichtigt werden, um eine integrierte Struktur-, Wirtschaftlichkeits- und Lageanalyse zu ermöglichen. Die Strukturanalyse dient dazu, eventuell nötige Anpassungen an veränderte Rahmenbedingungen aufzudecken. Dabei wird sowohl die Vertriebs- (Kosten, Umsatz, Aufträge, Rabatt) als auch die Marktstruktur (Konkurrenz und Kunden) betrachtet. Die Wirtschaftlichkeitsanalyse sollte sich auf die Effizienz der Vertriebsorganisation, den Erfolg der Vertriebsaktivitäten und die Erfolgsträger konzentrieren. Die Lageanalyse mit Kennzahlen zielt darauf ab, frühzeitig Marktentwicklungen zu erkennen und mit Anpassungsmaßnahmen darauf zu reagieren. Es sollte dabei die Marktanteilsentwicklung, sowie die Umsatz- und Auftragsentwicklung und auch die Entwicklung der strategischen Geschäftseinheiten betrachtet werden. 

Somit waren die methodischen Rahmenbedingungen für die Steuerung des Vertriebs geschaffen und die letzte Projekt-Etappe begann.

Um die Motivation der Vertriebsmitarbeiter zu verbessern und die definierten Ziele besser zu erreichen, erarbeitete das Team ein modernes und rechtssicheres Entlohnungs- und Provisionssystem. Anstatt lediglich auf eine klassische Umsatzprovision zu setzen, wurde ein zielorientiertes Anreiz- und Provisionssystem für Vertriebsmitarbeiter favorisiert, bei dem der Nutzen für das Unternehmen in Form des erwirtschafteten Deckungsbeitrages im Vordergrund steht.  

„Die elpa consulting hat uns als Bezugsgröße den Deckungsbeitrag II empfohlen. Dieser berücksichtigt neben den variablen Kosten zusätzlich die speziellen Fixkosten für Marketing und Vertrieb. Im Rahmen einer „Profit Center-Rechnung“ werden die Umsätze des jeweiligen Außendienstmitarbeiters differenziert betrachtet und bewertet. Wir sind überzeugt, dass wir mit der Umsetzung der erarbeiteten Lösungen jetzt ein Vertriebscontrolling haben, welches uns befähigt, die zukünftigen Herausforderungen besser zu meistern und erforderliche Vertriebsaktivitäten effektiver zu steuern“, so der Geschäftsführer des elpa-Mandanten.  

Author: Horst Emde